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佳惠超市(shì)：靠複制起家的“西(xī)南(nán)王”
9月(yuè)28日，佳惠超市(shì)武陵公司的首家旗艦店在武陵勝地重慶黔江區隆重開幕。這不僅标志(zhì)著(zhe)佳惠超市(shì)門店規模突破70家大關，同時更意味著(zhe)佳惠超市(shì)的觸角已經延伸到(dào)了西(xī)南(nán)的第4個省（市(shì)）。如果算(suàn)上(shàng)分别于9月(yuè)29日和10月(yuè)1日開業的湖(hú)南(nán)黔城(chéng)店和遵義天安店，佳惠超市(shì)在湘、黔、川、渝四省市(shì)共擁有了直營連鎖店72家，營業面積達30萬平方米。 另外，佳惠超市(shì)在湖(hú)南(nán)本土(tǔ)西(xī)部地區的城(chéng)市(shì)社區和鄉村(cūn)擁有150家加盟店，且先後收購了3處國有改制企業的資産，準備興建商業批發和零售商場等項目，還進入了金融擔保和其他一(yī)些商業闆塊領域等。一(yī)業爲主，多(duō)業并舉。佳惠超市(shì)成爲了零售界名副其實的“西(xī)南(nán)王”。 然而，不太爲人所知的是，就(jiù)是這個“西(xī)南(nán)王”，居然是10多(duō)年(nián)前，在一(yī)個三線城(chéng)市(shì)懷化，靠完全複制沿海大中城(chéng)市(shì)的零售業态而起家的。不同的是，在這10多(duō)年(nián)間，它也在不斷的變革和創新，并且沉澱下(xià)了屬于自(zì)己企業獨特的特質——零售企業三四級城(chéng)市(shì)開拓樣本。
複制起家
1999年(nián)8月(yuè)，佳惠量販廣場在湖(hú)南(nán)省懷化市(shì)繁華的商業街上(shàng)、一(yī)個靠從一(yī)家國有商業企業租來的二層辦公樓上(shàng)開業了。應該說，這就(jiù)是佳惠超市(shì)的第一(yī)家門店，也是懷化市(shì)的第一(yī)家超市(shì)。10多(duō)年(nián)後，回顧起這段創業史，湖(hú)南(nán)佳惠集團董事(shì)長湯愛華依然有些激動。 湯愛華告訴筆者，在此之前他還是懷化市(shì)國有商業企業的幹部，隻是一(yī)向不甘墨守成規的他在1999年(nián)選擇了停職下(xià)海經商，而佳惠量販廣場可以說就(jiù)是他在沿海城(chéng)市(shì)進貨的過程中嗅出的商機。的确，超市(shì)業态是個地道的舶來品，真正被引入中國市(shì)場還應該是在上(shàng)世紀90年(nián)代初。而最先落地的還就(jiù)是深圳、上(shàng)海等一(yī)些沿海大城(chéng)市(shì)。 湯愛華說起佳惠量販廣場也毫不避諱，“當時我們基本上(shàng)是全部照(zhào)搬和借鑒外地超市(shì)的管理模式和進貨渠道在進行經營”。但沒想到(dào)的是，新店一(yī)開業，就(jiù)立即吸引了城(chéng)區和市(shì)轄各縣的消費者，人們蜂湧而至。“真的可以說是萬人空巷。由于懷化是個較爲封閉的火車拖來的山區新興城(chéng)市(shì)，鐵路(lù)交通(tōng)較爲發達，超市(shì)這個全新的零售業态，物(wù)美價廉的商品和良好的經營環境。全部都是新的。” 首戰告捷，使湯愛華收益頗豐。初試鋒芒嘗到(dào)甜頭後，湯愛華也開始不安分起來了。據湯愛華自(zì)己介紹，通(tōng)過對鄰省貴州市(shì)場的考察，于2000年(nián)在貴州凱裏市(shì)開辦了第二家超市(shì)，邁出了跨省的經營第一(yī)步。此後，他們先後陸續在湘、貴、川三省十餘個市(shì)（州）、縣設點開店，至2005年(nián)已有直營連鎖門店20餘家，年(nián)銷售突破10億元。 可以說，湯愛華的創業之路(lù)是順利的，直到(dào)2005年(nián)。之所以這樣，除了湯愛華自(zì)身的不甘墨守成規的闖勁以及超市(shì)這個全新業态和先進的理念外，還有一(yī)點也是不容忽視的，那就(jiù)是湯愛華給佳惠超市(shì)找準了定位——西(xī)南(nán)地區的三四線城(chéng)市(shì)，并且采取了适宜的圍棋戰術。 衆所周知，早在佳惠超市(shì)創立前幾年(nián)，湖(hú)南(nán)步步高(gāo)、友(yǒu)阿集團等湖(hú)南(nán)商業龍頭就(jiù)已經奠定了基礎，作爲後來者的佳惠超市(shì)要想立足并發展，一(yī)定要走“尋常路(lù)”。于是湯愛華把視角鎖定在了西(xī)南(nán)地區的三四線城(chéng)市(shì)。 湯愛華看(kàn)的也挺清楚：一(yī)是有廣大的消費群體。湘、川、黔、渝有2億多(duō)人口，且距懷化較近；二是有國家扶持西(xī)部大開發的優惠政策。且西(xī)部省份渴求外來投資，有利于我們入駐開店；三是避實就(jiù)虛占領市(shì)場。國内外商業大鳄眼光(guāng)首先盯住的是發達的一(yī)、二線城(chéng)市(shì)，而佳惠這個剛起步的小(xiǎo)公司隻能(néng)避開白(bái)熱化競争的鋒芒，選擇商機較多(duō)的三、四級城(chéng)市(shì)謀求生(shēng)存和發展。 湯告訴筆者，當前大多(duō)數連鎖超市(shì)的發展特點是高(gāo)速公路(lù)開到(dào)哪，店就(jiù)開到(dào)哪。而佳惠則超市(shì)相(xiàng)反，就(jiù)是開店要避開高(gāo)速公路(lù)、避開商業繁華區。佳惠超市(shì)是在西(xī)部一(yī)步一(yī)步成長起來的，專注于西(xī)部市(shì)場的拓展和開發。因此，京廣線以東和以南(nán)的地區，佳惠堅持不冒然進入的原則。 而對于和步步高(gāo)的不同，湯愛華認爲是由各自(zì)不同的目标市(shì)場所決定的。步步高(gāo)所在的二級市(shì)場是二級市(shì)場中比較發達的地區,而我們的二級市(shì)場側重于西(xī)南(nán)地區，在消費觀念、消費水(shuǐ)平和習慣以及經濟發展等方面都有著(zhe)質的區别。因此，佳惠要适應本地的市(shì)場需求，要更準确的戰略定位，才能(néng)赢得市(shì)場。 按照(zhào)湯的說法，佳惠超市(shì)采取的是跨越式的發展和布局戰略，即先占領一(yī)個市(shì)場，再逐步把這個市(shì)場做深。我們把這種發展方式稱爲“圍棋”戰略，講究點的布局。佳惠跨省經營，依托懷化爲大本營輻射西(xī)南(nán)地區，這種“圍棋”戰略讓佳惠超市(shì)擁有了一(yī)定的先機。在短短幾年(nián)内，使佳惠超市(shì)迅速擴張成了連鎖集團公司，并跨入了全國連鎖百強和湖(hú)南(nán)省私營百強企業行列。
變革突圍
佳惠超市(shì)采取“圍棋戰術”圈地擴張，漸漸奠定了基礎，積累了經驗，進入了快速發展軌道。但随著(zhe)網點的增多(duō)，戰線的拉長，家族式作風和現代企業管理的矛盾日益凸顯。 性格直爽的湖(hú)南(nán)漢子湯愛華坦言：“我這個湖(hú)南(nán)懷化商業學校畢業的中專生(shēng)在企業的管理上(shàng)開始感到(dào)力不從心，緻使有的門店效益逐漸下(xià)降。我在客觀分析了自(zì)己企業和先進同行的差距所在之後，決定借‘他山之石來擊己之的’——引進同行先進的經營理念和管理模式來改造自(zì)己的企業，以解決發展中的瓶頸問題。” 于是，從2005年(nián)開始，佳惠超市(shì)先後高(gāo)薪聘請了三批數十名國内外知名連鎖企業的老總和專業管理人員來佳惠指導和參與管理。但都由于“水(shuǐ)土(tǔ)不服”，新舊觀念的矛盾沖突等内外原因，外力效果不佳，幾任職業經理人及其團隊相(xiàng)繼離去。湯愛華說，2006年(nián)至2007年(nián)這兩年(nián)中，佳惠真的是在浮躁中原地踏步。 2007年(nián)，湯愛華在接受媒體采訪時表示，要用5年(nián)時間實現銷售額突破80個億，而截至10年(nián)底，銷售額才剛剛突破30億，差距不言而喻。佳惠超市(shì)的浮躁足見一(yī)斑。 “看(kàn)到(dào)千辛萬苦打拼出來的企業面臨如此局面，我心急如焚，暗(àn)自(zì)下(xià)決心，外人在本企業推不動的改革我自(zì)己來搞。”湯愛華告訴筆者，經與幾個主要董事(shì)商量，決定先率領一(yī)批高(gāo)管赴長沙、廣州、深圳、上(shàng)海、北(běi)京等大城(chéng)市(shì)向先進同行學習取經，并一(yī)路(lù)做高(gāo)管的工(gōng)作，統一(yī)思想。 考察回來後，經董事(shì)會同意，佳惠超市(shì)在企業内部大張旗鼓地推行了包括總部機構、經營管理模式、人事(shì)管理制度、工(gōng)資制度以及信息管理等方面的改革。不僅如此，在改革推進的同時，佳惠還提出了“關注顧客、關注員工(gōng)、關注商品”三個觀點，并以此做爲企業精神的核心來加以宣貫和培育。 湯愛華認爲，關注顧客是企業生(shēng)存發展的前提。在日常經營活動中，不僅僅是要關注客流量、客單價和顧客的需求，更重要的是要以誠信優質的服務來赢得顧客的喜愛和信任；關注員工(gōng)是企業生(shēng)存發展的基礎。關注員工(gōng)不僅僅要關心和提高(gāo)員工(gōng)的經濟待遇，更重要是要關注員工(gōng)的自(zì)我發展和自(zì)身價值的實現。 據了解，爲做好這一(yī)點，佳惠超市(shì)與省内的有關院校合作，設立了員工(gōng)的培訓基地，并每年(nián)組織優秀員工(gōng)和管理人員赴外地參觀學習同行的先進經驗和經營理念，以拓寬視野，增長才幹。現公司店長以上(shàng)中高(gāo)層管理人員有95%均是佳惠自(zì)己培養出來的優秀人才。 關注商品是企業生(shēng)存發展的關鍵。湯愛華解釋道，關注商品價格、類别結構、銷售利潤及走勢自(zì)是經營活動的題中之義，也是企業利益之所系，但尤爲重要的是關注商品品質，保證老百姓在商場買到(dào)優質稱心的商品。 爲此，佳惠超市(shì)調整賣場商品結構和營銷方式。重點突破生(shēng)鮮果蔬的銷量，使生(shēng)鮮果蔬在賣場由原占比不足2%的銷售額提升到(dào)了20%的占比，有的單品甚至壟斷了本地批、零市(shì)場。與此同時，佳惠超市(shì)還借加盟國際SPAR的契機，借鑒國際先進的營運方式，整改賣場環境和格局，開展全國聯采，加強區域統一(yī)配送，加快和提升自(zì)主品牌的研發與銷售，有效地促進了賣場銷量與銷售額的增長。 北(běi)京時代商聯商業咨詢有限公司董事(shì)柴田先生(shēng)也曾給筆者提到(dào)一(yī)個案例——日本大榮。柴田先生(shēng)說，盡管現在大榮在日本排位第三，但大榮在排位第一(yī)的時候就(jiù)曾強調：店數、銷售第一(yī)還不是真正的第一(yī)，單品第一(yī)才是第一(yī)。可見單品管理對于零售業發展的重要性。而這恰好也是中國零售業發展的短闆。 變革也是生(shēng)産力。佳惠超市(shì)更是通(tōng)過這一(yī)系列改革措施不僅增進了老闆與員工(gōng)之間的理解與信任，增強了企業的凝聚力，激發了員工(gōng)奮發向上(shàng)的原動力，還促進了企業現代化管理體制和機制的形成。企業經營業績逐年(nián)攀升，2010年(nián)銷售總額突破了30億元，上(shàng)了一(yī)個新的台階。
創新裂變
湯愛華的确是個不甘墨守成規的人。在企業邁上(shàng)一(yī)個新台階後，他還希望能(néng)“更上(shàng)一(yī)層樓”。2008年(nián)，湯愛華針對市(shì)場形勢的發展和佳惠的實際情況，在年(nián)會上(shàng)提出了“做強超市(shì)，發展百貨，業态互補，區域領先”的中長期發展方向和目标，号召全公司上(shàng)下(xià)共同朝著(zhe)這個方向努力。 超市(shì)主業進一(yī)步做強做大。一(yī)方面超市(shì)網點外延内擴，不斷做大；另一(yī)方面調整賣場商品結構和營銷方式。另外，新建物(wù)流園區使物(wù)流配送規模和能(néng)力進一(yī)步擴大，蔬菜也要實現真正的“農超”對接。 湯愛華說，12年(nián)來，佳惠超市(shì)逐步成長起來了。但與業界同行相(xiàng)比是小(xiǎo)巫見大巫，仍是不經事(shì)的小(xiǎo)弟(dì)弟(dì)，需要很好的向同行老大哥們學習。在未來的一(yī)定時期内，佳惠超市(shì)的目标仍是“立足湘西(xī)中心，面向西(xī)南(nán)發展，側重三四級市(shì)場，堅持一(yī)主多(duō)業，争取區域領先”。重點要在以下(xià)幾個方面努力： 一(yī)是大采購。進一(yī)步加大全國聯采的力度，辦好自(zì)己的蔬菜基地，減少流通(tōng)環節，降低(dī)商品成本，提升賣場效益。 二是大生(shēng)鮮。不斷提高(gāo)生(shēng)鮮果疏的銷量，争取每年(nián)遞增20%以上(shàng)，以增加賣場人流，帶動其他商品銷售。 三是大配送。充分發揮公司物(wù)流配送功能(néng)作用，以大聯采爲前提，最大限度實現超市(shì)商品配送供應，減少人力和财力的支出。 四是大批發。力争多(duō)品種批發，實現批零兼營，獲取規模效益。 五是大加工(gōng)。挖掘和開發本地特色資源，自(zì)主或聯合生(shēng)産加工(gōng)，提升産品附加值，實現産銷一(yī)體化。 六是學習和引進國内國際先進的營銷模式、手段和策略，不斷改進和提升佳惠團隊的經營水(shuǐ)平。
