談績效考核的負作用

随著(zhe)人在企業中的地位不斷上(shàng)升，人力資源管理進一(yī)步成爲企業管理中的關鍵。績效管理作爲整個企業激勵體制的基礎，也當之無愧地成爲了人力資源管理的重點。有效的績效考核，不僅能(néng)确定每位員工(gōng)對組織的貢獻或不足，更可在整體上(shàng)對人力資源的管理提供決定性的評估資料，從而可以改善組織的反饋機能(néng)，提高(gāo)員工(gōng)的工(gōng)作績效，更可激勵士氣，也可作爲公平合理地酬賞員工(gōng)的依據。但是公司實施新的績效考核辦法後卻産生(shēng)了一(yī)些令人擔憂的現象。

引發焦慮  降低(dī)效率

公司在實施績效考核過程中引起了不少員工(gōng)的焦慮感。被考核者常常感到(dào)自(zì)己對工(gōng)作的要求并不十分清楚，并且也不知道衡量工(gōng)作績效的标準，沒有機會了解到(dào)自(zì)己的工(gōng)作結果，也沒有人同被考核者溝通(tōng)對其完成該項工(gōng)作的期望。這就(jiù)讓被考核者感覺到(dào)自(zì)己是否能(néng)在績效考核中取得好的成績完全不是自(zì)己所能(néng)控制的，績效考核的标準是琢磨不定的，不知道自(zì)己到(dào)底該做到(dào)什麽程度才算(suàn)是好。很多(duō)員工(gōng)害怕考核，主要是因爲擔心考核的結果。平常可能(néng)有些事(shì)情做得并不能(néng)讓領導完全滿意，因此到(dào)了考核的時候就(jiù)擔心主管人員會來個秋後算(suàn)賬。這樣員工(gōng)就(jiù)會對績效考核的令人不愉快的後果備感焦慮。即使沒有懲罰的後果，僅僅是被考核本身也足以使被考核者感到(dào)焦慮。任何人都害怕自(zì)己的缺點或弱點被别人知道，而考核恰恰提供了這樣的機會。如果對考核的結果沒有相(xiàng)應的保密措施，使其散布的範圍過廣，就(jiù)會給某些被考核者帶來不必要的傷害。

加劇矛盾  推脫責任

我們有一(yī)部分員工(gōng)都覺得迷惑不解：不是說績效考核很重要嗎？不是說績效考核是一(yī)種有效的考核工(gōng)具與手段嗎？但是，爲什麽在績效考核實踐中，給人感覺是越考核，麻煩越多(duō)？總覺得怎麽考都不對，沒有找到(dào)最适合的考核辦法。績效考核的基礎與支撐是計劃管理和目标管理，沒有做好或沒有做對，都必然導緻考核結果可能(néng)不公平，不合理；考核結果不公平與不合理又(yòu)會帶來分配的不合理；分配不合理，就(jiù)會造成更多(duō)的内部矛盾與沖突，最終，必然會造成越考核，麻煩越多(duō)的結果。

無論考核分數的高(gāo)低(dī)，被考核者都有對考評結果不滿，分數高(gāo)的，認爲自(zì)己的工(gōng)作成果及表現應該比這分數要更高(gāo)；分數低(dī)的，認爲領導考評沒有客觀的看(kàn)待問題；這問題的根源在于各自(zì)的角度不同，自(zì)然會做出不同的歸因，加之在考核過程沒有進行績效面談，除了業績各類指标爲硬性可衡量指标外，其他的指标很難做量化，所以考核人在評分時難免會有主觀的因素在裏面影響考核結果，導緻同崗員工(gōng)進行攀比，就(jiù)像同崗不同薪資産生(shēng)的矛盾一(yī)樣，任何人都不會認爲自(zì)己的能(néng)力會比别人差多(duō)少，從而産生(shēng)同級與同級、上(shàng)級與下(xià)級的矛盾。當績效出現問題的時候，往往會形成推脫責任的現象，實際上(shàng)，大家的著(zhe)力點應該放(fàng)在如何改善績效而不是劃清責任。遇到(dào)問題先界定責任後讨論改善策略是人們的慣性思維，當我們把精力放(fàng)在如何有效劃清責任上(shàng)而不是如何改善上(shàng)，那麽，最後的結果都是歸錯于外，績效考核的價值也無從說起。領導長期對考核結果的不滿，也使員工(gōng)工(gōng)作不再有以往的熱情，久而久之完全偏離了原有的預計達成目标。

要做考核，必然有一(yī)定的矛盾與沖突。績效考核，一(yī)方面要看(kàn)到(dào)優點，進行獎勵；另一(yī)方面，也要發現問題，找出不足，還要糾正錯誤，以利于改進業績與個人的行爲。既然要找問題，就(jiù)必然有批評，就(jiù)必然與分配挂鈎。而人的天性是樂于受獎勵，愛聽好話，不喜歡聽批評的話，抵制負向激勵；再加上(shàng)對人的評價本身就(jiù)是一(yī)項極其複雜而困難的工(gōng)作，也難以避免失誤。因此，在績效考核過程中，常常會産生(shēng)一(yī)些矛盾。

排斥考核  情緒用事(shì)

從公司實施績效考核辦法以來，不得不承認存在這樣一(yī)個事(shì)實，有部分員工(gōng)對績效考核不太喜歡。他們覺得績效考核做得不好、不公平、不合理。認爲納入績效考核的範圍太大，把計劃、考勤、态度、道德、能(néng)力、作風等等都納入考核範圍。結果是什麽都想考，他們當然不喜歡。還有的覺得考核方式太複雜、太繁瑣，操作起來費時、費神又(yòu)費力。還有一(yī)種情況就(jiù)是溝通(tōng)不良導緻員工(gōng)反感。即使前期工(gōng)作做得如何好，方法工(gōng)具也合理，但如果不能(néng)把結果與員工(gōng)進行良好的溝通(tōng)，不能(néng)讓員工(gōng)充分理解，也會使人産生(shēng)不良感覺。這也是許多(duō)企業提出來”績效溝通(tōng)是績效考核的生(shēng)命”、”績效考核的關鍵環節”的重要原因。

當然，任何一(yī)項管理工(gōng)作，期望其一(yī)開始就(jiù)人人敬仰、個個叫好是很好難的，甚至是不可能(néng)的。道理很簡單，有時我們不可能(néng)讓所有人都理解了、等贊同了才去做；或者說，任何工(gōng)作都有一(yī)個從不成熟到(dào)成熟。不完善到(dào)完善的過程；等一(yī)個事(shì)物(wù)徹底成熟與完善了才開始，在理論上(shàng)可行，事(shì)實上(shàng)是行不通(tōng)的。原因也很簡單，好多(duō)的工(gōng)作是在運行中、實踐中才能(néng)不斷改進完善的。從這種意義上(shàng)說，我們在績效考核中，要正确地理解與處理員工(gōng)的某些情緒。

流入形式  後患不斷

實事(shì)求是而論，沒有哪家企業希望績效考核是走形式。一(yī)般都是“迫不得已”，或“做法不當”而造成的。一(yī)種原因是：無法堅持既定的原則、程序與要求。公司将末尾淘汰制與績效考核相(xiàng)結合；規定：連續三次考核業績在部門排位末尾的員工(gōng)将被淘汰。但在實操中很難執行，很難堅持。在績效考核中，有些部門的領導或不想得罪人，或變相(xiàng)抵制末尾淘汰制，導緻考核 “形同虛設”。另一(yī)種常見的原因是考核結果沒有得到(dào)有效運用而造成的，使部分員工(gōng)感到(dào)績效考核沒有什麽價值與作用，也就(jiù)不再認真去做，最後便是大家都“走形式”，做給上(shàng)級看(kàn)。還有一(yī)種原因是要求不嚴造成的。公司開始做績效考核時，個個緊張，人人關注，但後來發現，做好做壞，做與不做沒有區别，便逐漸放(fàng)松，把考核工(gōng)作當作應付“差事(shì)”。要求不嚴表現在三個層面：首先是部門管理者對績效考核要求不嚴，對于各部門的績效考核結果不聞不問。上(shàng)行下(xià)放(fàng)從面導緻所有部門都不重視；第二個層面可能(néng)是人力資源部門隻布置考核，卻不檢查、不指導、不控制，從而導緻無人管局面；第三個層面是各部門執行力差，違背公司的原則與要求，随意考評，應付上(shàng)級。最令人注意的是一(yī)種十分普遍的原因：部門管理者沒有把績效管理當作一(yī)種有效的工(gōng)具與手段，而是當作一(yī)項份外的工(gōng)作。隻要有這種想法，必然會“走形式”。

“走形式”是績效考核的大敵，長期以往，績效考核将失去意義，分配不公的現象更加突出，員工(gōng)失去信心，工(gōng)作無法改進，并且還會使公司養成一(yī)種不負責任、相(xiàng)互應付、上(shàng)下(xià)應付的不良風氣。因此，績效考核要麽不做，要做必須認真。否則做了比不做的危害更大。

在績效考核的過程中，可能(néng)會出現一(yī)些困惑與困難。如果我們能(néng)預先了解這些困惑與困難及産生(shēng)的根源、估計可能(néng)産生(shēng)的問題、吸取他人的經驗與教訓、提前做好準備、拿出相(xiàng)應的對策、策劃設計更加完備的措施與實施方案，将可以減少績效考核副作用，少走彎路(lù)，最終戰勝困難，真正使我們的績效考核能(néng)達到(dào)改進工(gōng)作與業績、全面提升員工(gōng)的任職能(néng)力和企業競争力的目标。