零售業中的成本控制

近日，公司所用的連卷袋終于在生(shēng)産中變薄了，并且顧客無不良反應，員工(gōng)再也不用爲偶爾有顧客多(duō)拿一(yī)兩個連卷袋去斤斤計較，服務态度也上(shàng)了個台階，真是大快人心。以25CM的連卷袋爲例，以前生(shēng)産的單個重量爲0.08克，現在僅爲0.04克在右，節約将近一(yī)半的重量，用現在流行的詞彙叫作“低(dī)碳”。而我們的競争對手早在一(yī)、兩年(nián)前就(jiù)已經使用這樣的連卷袋了。

零售業中的成本控制也有很多(duō)門道，不但要去節省，也要會節省，高(gāo)屋建瓴，才能(néng)顯示出一(yī)種商業的智慧。

在零售業的成本結構中，占比較大的的項目主要是：場地租賃成本、固定資産折舊，人力成本、水(shuǐ)電費、廣告促銷費等。場地租賃成本、固定資産折舊這兩大項目在物(wù)業合同簽定好、店面開張營業後就(jiù)已成定勢。零售業的經營管理者往往都在剩下(xià)的幾個項目中殚精竭慮。但是剩下(xià)的項目也并不像海綿，每次擠下(xià)都能(néng)再擠出水(shuǐ)分。當人力成本達到(dào)一(yī)個合理的配置、水(shuǐ)電費已有效控制、促銷費也趨于合理時，我們的眼光(guāng)應該瞄向何方呢(ne)？

這裏我想先與大家分享可口可樂公司成本控制的一(yī)個故事(shì)：可口可樂公司的管理者們在做了罐裝碳酸飲料的成本分析後，發現成本占比最大的是材料成本，達91%，材料成本中又(yòu)以包裝物(wù)的成本占比最大。降低(dī)成本就(jiù)先從包裝物(wù)著(zhe)手。首先是内包裝，即易拉罐。降低(dī)易拉罐的成本可口可樂公司分爲以下(xià)幾個階段：

首先，可口可樂公司利用長期穩定的大批量采購獲得規模效應，将易拉罐的成本壓到(dào)最低(dī)價。

爲節省易拉罐的運輸費用，可口可樂公司要求易拉罐供應商直接将工(gōng)廠建在自(zì)己工(gōng)廠的附近，進行鄰居配送，通(tōng)過頻繁的送貨，大大降低(dī)了運輸費用和倉儲費用。

可口可樂公司後來發現可以進一(yī)步要求供應商将工(gōng)廠直接遷移到(dào)自(zì)己工(gōng)廠内部，進行生(shēng)産聯盟，運輸費用降到(dào)極緻。

當上(shàng)述努力都已經兌現後，可口可樂公司又(yòu)開始關注外包裝的成本。這個過程大緻可以分爲三個階段：

全包裝改半包裝。可口可樂最初的外包裝爲每箱24罐，全爲紙箱，三層瓦楞紙，跟現在的紅牛外包裝差不多(duō)，成本較高(gāo)，每個紙箱的成本大概2元左右。後來改爲帶“耳朵”（即四周有向上(shàng)的翻邊”的半個紙箱包裝（1.2元左右），然後在外面覆蓋一(yī)層熱收縮膜（0.3元左右），這樣每個包裝的成本可節省0.5元。可口可樂公司的生(shēng)産速度非常快，每分鍾達到(dào)1200罐，即50箱。這樣每分鍾可省25元，每個小(xiǎo)時節省1500元，每個班節省12000元。一(yī)年(nián)下(xià)來，這種節省就(jiù)相(xiàng)當可觀了。

半包裝改爲紙托。嘗到(dào)甜頭後，發現塑料收縮膜比紙箱便宜，就(jiù)想再少用些紙，于是将半包裝的“耳朵”割掉，變成一(yī)個紙闆作底托（0.8元左右），然後在外面覆蓋一(yī)層熱收縮膜（0.3元左右），這樣每個包裝又(yòu)節省0.4元。

持續成功後，就(jiù)想能(néng)不能(néng)不用紙箱，而全部用熱收縮膜呢(ne)？發現不行，因爲不能(néng)起到(dào)足夠的防護作用。後來又(yòu)想能(néng)不能(néng)将包裝方式改變，爲什麽一(yī)定要每箱24罐呢(ne)？改成每箱6罐的包裝方式，承受力不就(jiù)可以了嗎？最終改成全部使用塑料收縮包裝。

看(kàn)了上(shàng)面的故事(shì)，我們不得不佩服可口可樂公司管理者的智慧與堅持。回到(dào)我們零售業的成本管理中，我們是不是也需要這種反複推敲與變通(tōng)的勇氣呢(ne)？

以上(shàng)面提到(dào)的25CM的連卷袋爲例，迎豐店每月(yuè)的包裝費用80%爲連卷袋，重量減少一(yī)半，每月(yuè)将節省包裝費一(yī)半。公司近70個門店，也将是多(duō)麽可觀的一(yī)筆數字。

除了連卷袋，還有我們使用的POP紙。POP紙是一(yī)種易耗品，每張最多(duō)重複使用（即背面再寫）2次便丢棄。而我們公司用的POP紙厚度較厚，紙質較好，如果将POP紙制作成A4紙的厚度左右，成本估計會減少三分之一(yī)。迎豐店每月(yuè)的POP書寫紙消耗費用爲1000元左右，每月(yuè)又(yòu)可節省300元，全年(nián)爲3600元，全公司又(yòu)将是一(yī)筆可觀的數字。

還有我們公司使用的标價簽，長度爲10CM，重慶永輝的标價簽長度僅爲7CM，一(yī)點都不影響标示效果。我們生(shēng)鮮及散裝食品所使用的熱敏紙，尺寸爲5.5CM*4CM ，重慶永輝的熱敏紙尺寸爲4*3CM。爾等種種，往往是我們忽視的細節，也是成本控制極大的一(yī)種浪費。

最近公司在試點的防損人員的優化制度，也一(yī)直存在争議。是不是防損人員越多(duō)，損耗就(jiù)越少，答案當然是肯定的。但公司最終考慮的是損耗率最低(dī)或損耗增加與費用降低(dī)的配比問題。或許直接由總部管理的總部防損每月(yuè)不定期到(dào)門店進行突擊防盜效果更甚，并且可以大大降低(dī)門店人力成本。

零售業的成本控制不能(néng)專注于幾個“點”，而要著(zhe)眼于整個“面”，隻有多(duō)角度、全方位的進行成本管理，并且善于變通(tōng)，敢于嘗試，才是成本控制的最大效益化。