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生(shēng)意的秘訣
做好生(shēng)意難，對于那些生(shēng)意做不下(xià)去的生(shēng)意人來說更難。我們公司那麽多(duō)分店，虧損門店也有不少，用阿米巴經營模式來看(kàn)，一(yī)個個門店就(jiù)是一(yī)個個獨立的利潤體，店長就(jiù)是一(yī)個個的小(xiǎo)老闆，也就(jiù)是一(yī)個個的生(shēng)意人。作爲生(shēng)意人如果沒有生(shēng)意人的意識和做法，不謀求出路(lù)，不走出店門，不開拓思路(lù)，眼睜睜看(kàn)著(zhe)門店長期虧損下(xià)去而束手無策，那等來的就(jiù)是關門。
湯董一(yī)再強調不要有“等、靠、要”的思想，要主動出擊，要自(zì)力更生(shēng)，要爲自(zì)己打天下(xià)。4月(yuè)22日，爲了深入了解貨源，湯董親自(zì)到(dào)遵義苟家井市(shì)場做市(shì)調，這就(jiù)是放(fàng)低(dī)姿态，放(fàng)下(xià)架子，而我們個别店長爲市(shì)調找出各種理由推辭，就(jiù)像請客吃(chī)飯一(yī)樣，不當成是自(zì)己的事(shì)，不把自(zì)己當老闆。在5月(yuè)7日的經營分析會上(shàng)，湯董鼓勵黃湘雲在婁邵區拉出一(yī)支隊伍來，打出屬于自(zì)己的一(yī)片天。
如何打？可以先從以下(xià)兩方面入手：
一(yī)、解放(fàng)思想，信任員工(gōng)。阿米巴經營的第一(yī)大目的就(jiù)是，實現全員參與的經營。初接手分析工(gōng)作時，湯董就(jiù)批評我，你們搞信息技(jì)術的總以爲自(zì)己什麽都是對的。真如當頭棒喝，一(yī)語驚醒夢中人，在後來的工(gōng)作中，每次發分析稿之前，我都會把稿子發給部門的人員一(yī)起先看(kàn)看(kàn)，提提意見，盡可能(néng)做得更好。公司裏有我這種毛病的人不在少數，尤其是某些所謂的官做久了的管理層，聽不得半點不同意見，接受不了新觀念，不管對或錯，找出一(yī)千個理由先反對了再說。這也就(jiù)是在務虛會上(shàng)劉旭軍劉總說的，目前公司執行力很差的根源。
管理層高(gāo)高(gāo)在上(shàng)，無視員工(gōng)的意見和建議，把員工(gōng)放(fàng)在了對立面，又(yòu)如何能(néng)關注員工(gōng)和員工(gōng)同患難共進退？因此我們的管理層要走下(xià)神壇，别再把自(zì)己當成神，員工(gōng)都是有思想有情感的，當思想與情感得到(dào)認同時，工(gōng)資待遇就(jiù)會弱化到(dào)次要地位，員工(gōng)不是單純用來利用的工(gōng)具，而是經營共同體中的一(yī)員，領導人必須要有這樣的姿态。正是基于這一(yī)點，京瓷的阿米巴經營并沒有把阿米巴的業績和員工(gōng)的金錢報酬挂鈎。5月(yuè)11日北(běi)京物(wù)美的韓總說：“他們蔬菜課的員工(gōng)隻考核陳列的豐滿和衛生(shēng)，不跟業績挂勾。”關于這一(yī)點，在經營分析會上(shàng)尹海泉尹總也說到(dào)了，有些店在下(xià)午六點過後就(jiù)沒人上(shàng)菜和整理台面了。假如我們考核的是這個，還會出現這種情況嗎？
稻盛和夫說，企業的領導者在進行企業的經營活動時，應該将最大的關注點放(fàng)到(dào)如何确立企業的使命和目标、創造優秀的企業文化上(shàng)，力争與員工(gōng)在思想和認識上(shàng)取得一(yī)緻。也就(jiù)是湯董所說的要向共産黨學習，把我們的企業文化打造成我們共同堅定的信仰。目前總部要求學弟(dì)子規，也就(jiù)是唐利華老師所說的，從儒家思想入手，深化我們的企業文化。隻有這樣我們的員工(gōng)才會成爲一(yī)個整體，才會和協統一(yī)，才會從上(shàng)到(dào)下(xià)形成強大的執行力。
二、勤學苦練基本功。超市(shì)行業沒有太多(duō)的巧，關鍵就(jiù)是做好基本功，踏踏實實做好許多(duō)不起眼的工(gōng)作，才能(néng)創造差異化的經營。在《零售聖經》中提到(dào)的基本原則隻有四條：商品齊全、鮮度管理、清潔維護和親切服務。
1、商品齊全包含品項齊全和不缺貨，而品項齊全不是絕對的，是相(xiàng)對的。不能(néng)一(yī)味的追求所謂的齊全，在商務部發布的我國乃至全球第一(yī)個小(xiǎo)商品分類标準《小(xiǎo)商品分類與代碼》中，給出的确切答案是分爲16個大類、9105個子類、170萬種商品。世界如此之大，品項如此之多(duō)，哪家零售企業能(néng)做得全？沃爾瑪也做不到(dào)。不要盲目引進新品，要先做市(shì)調，要比競争對手有優勢。例如：騰達W311R 無線路(lù)由器(qì) 150M ，一(yī)般買電腦配件(jiàn)的多(duō)會上(shàng)網，一(yī)查就(jiù)能(néng)查出個八九不離十。我們一(yī)沒有價格優勢，二沒有上(shàng)門服務的優勢，三沒有技(jì)術支持，人家會來買嗎？因此在有電腦公司的情況下(xià)，我們就(jiù)沒必要引進這個品項。要勇于試驗，也要勇于放(fàng)棄，有時放(fàng)棄更需要勇氣。庫存多(duō)的店是沒有利潤的，能(néng)正确的進貨，知道什麽能(néng)賣，什麽不能(néng)賣，店裏就(jiù)不會堆著(zhe)一(yī)堆永遠賣不出去的貨。
目前門店一(yī)線員工(gōng)對引進商品和淘汰商品沒有參與，這是不可思議的。例如：5月(yuè)20日，我問一(yī)個清潔課課長，旁氏洗面奶在哪？她指了一(yī)下(xià)，說以前在那，現在不賣了，我問爲什麽不賣？是不好賣嗎？她說不知道，是采購定的。一(yī)句話推給了采購，其實站(zhàn)在一(yī)線的員工(gōng)是最有發言權的，對于下(xià)架的商品，她最有權知道原因。
暢銷單品的缺貨，在顧客眼裏才是真正的品項不全，因爲那些是他們真正需要的。缺貨是果，單品管理不善是因，基礎工(gōng)作不紮實是根源。如暢銷商品是哪些？它們的陳列面是否夠大？不動銷的庫存是哪些？産生(shēng)的原因是什麽？這些都是我們要花80%的精力去關注的重點問題。
2、鮮度管理很好理解，但說起來容易做起來難。如果都能(néng)用湯董所說的，把顧客當成自(zì)己的親人，執行起來也許就(jiù)不會那麽難了。
3、清結維護，不要小(xiǎo)看(kàn)這項工(gōng)作，有研究證明，超市(shì)門前衛生(shēng)的好與壞，直接影響門店的客流量。而超市(shì)裏面的衛生(shēng)直接影響顧客的回頭率，一(yī)兩個星期不打掃，營業額會突然下(xià)滑，這是一(yī)個非常可怕的事(shì)實。但我們有些門店并不重視，5月(yuè)20日上(shàng)午11點多(duō)，生(shēng)鮮區的垃圾框就(jiù)放(fàng)在過道邊，水(shuǐ)果存貨就(jiù)放(fàng)在堆頭邊上(shàng)，一(yī)是難看(kàn)，二是令狹窄的通(tōng)道顯得更窄。公司目前評星級門店，首要條件(jiàn)就(jiù)是環境衛生(shēng)和員工(gōng)的儀容儀表的檢查，可見衛生(shēng)已引起足夠的重視。
4、親切服務。《零售聖經》中提到(dào)，在廉價商店，收銀員雖然也講究親切，但是選人時，會以手腳靈活，能(néng)快速操作手收機的人爲标準，但超市(shì)則偏愛善良細心，能(néng)設身處地爲他人著(zhe)想的人員。用不一(yī)樣的人就(jiù)會有不一(yī)樣的銷售。而我們一(yī)直以來對收銀員的要求還停留在廉價商店的階段。目前公司評定星級員工(gōng)，最關鍵的也就(jiù)是員工(gōng)爲顧客的服務意識，收銀員是面對顧客最多(duō)的一(yī)個崗位，也是代表公司形象的最直接的人，因此我們需要在親切方面以資鼓勵，調動收銀員的積極性。
目前，有些門店的員工(gōng)，隻管自(zì)己一(yī)畝三分地，不管他人瓦上(shàng)霜。碰上(shàng)沒有打秤的，也不積極主動去支援一(yī)下(xià)，即便水(shuǐ)果秤與蔬菜秤在一(yī)起，看(kàn)到(dào)蔬菜秤排著(zhe)長龍，水(shuǐ)果秤也無動于衷，這是很可怕的一(yī)種現象。這對于顧客來說是很難以理解的，難道我們要跟顧客說，那不歸我管嗎？在當下(xià)來說，顧客就(jiù)代表著(zhe)消費者，你代表的就(jiù)是整個佳惠，你還能(néng)說不歸你管嗎？你還這樣說的話，就(jiù)隻能(néng)說我們的企業文化你沒學到(dào)，是我們的教育沒到(dào)位。
所謂零售業就(jiù)是顧客不進門，業績等于零。對顧客有利，就(jiù)對我們一(yī)定有利，你照(zhào)顧顧客，顧客就(jiù)會照(zhào)顧你，會不會做生(shēng)意，秘訣就(jiù)在這裏。
